Pilotage exécutif par la valeur : quand les tableaux de bord cessent de piloter

La plupart des grandes organisations pilotent leurs activités avec des tableaux de bord. La plupart de ces tableaux de bord ont un défaut fondamental : ils mesurent ce qui est facile à mesurer, rarement ce qui crée de la valeur.

Ce constat n’est pas nouveau. Il est formulé depuis des décennies dans la littérature managériale. Et pourtant, il reste étonnamment peu résolu dans la pratique. Les comités de direction passent des heures sur des indicateurs qui décrivent le passé, débattent de tendances qui ne requièrent pas de décision, et consacrent peu de temps aux questions qui engagent véritablement l’avenir.

Le pilotage par la valeur (value-based management) est une réponse à cette problématique. Mais sa mise en œuvre est plus difficile qu’il n’y paraît. Voici pourquoi et comment les dirigeants peuvent en faire un levier de différenciation réel.

Le problème avec les KPIs traditionnels

Le tableau de bord traditionnel d’une grande entreprise comporte rarement moins de cinquante indicateurs. Chaque direction a les siens. Chaque métier défend les métriques qui valorisent sa contribution. Le résultat est un système de mesure qui satisfait tout le monde et ne pilote rien.

Le problème structurel est que la plupart des KPIs mesurent des activités, et non des résultats. Le nombre de nouveaux comptes ouverts n’est pas un résultat, mais plutôt une activité. La valeur créée par ces comptes sur leur durée de vie (leur Lifetime Value – LTV), leur contribution nette aux marges après coût du risque et coût d’acquisition, est un résultat. Ces deux mesures peuvent pointer dans des directions opposées, et souvent le font.

J’observe une corrélation inverse fréquente entre la sophistication d’un tableau de bord et la qualité des décisions qui en résultent. Plus le tableau est riche, plus les réunions de pilotage sont longues et moins elles sont décisives. Le foisonnement d’indicateurs est souvent un symptôme de désaccord non résolu sur ce qui compte vraiment, et une façon de différer ce désaccord.

La question fondatrice : Si vous ne pouviez retenir que trois indicateurs pour piloter votre activité en comité de direction, lesquels choisiriez-vous ? Et pourquoi pas dès aujourd’hui ?

Les principes clés du pilotage par la valeur

Le pilotage par la valeur relève moins d’une méthodologie que d’une posture fondée sur des principes que les organisations les plus performantes ont intégrés au cœur de leur gouvernance.

Premier principe : relier chaque décision d’allocation de ressources à son impact sur la création de valeur économique à long terme. Cela suppose une capacité à modéliser, même approximativement, la valeur actualisée des décisions prises aujourd’hui. Les organisations qui ont intégré ce principe calculent systématiquement la rentabilité ajustée au risque avant d’allouer du capital à un nouveau segment ou à une nouvelle géographie. Pas seulement en théorie. En pratique, en réunion de comité, avant la décision.

Deuxième principe : distinguer les indicateurs de pilotage des indicateurs de reporting. Les indicateurs de pilotage sont ceux qui déclenchent des décisions. Les indicateurs de reporting sont ceux qui rendent compte d’un état. Les confondre est une erreur courante et coûteuse. Un comité de direction ne devrait présenter que des indicateurs de pilotage — ceux sur lesquels une action est possible et nécessaire.

Troisième principe : institutionnaliser les arbitrages de portefeuille. Le pilotage par la valeur n’est utile que s’il conduit à des décisions difficiles, comme celles de sortir d’un segment non rentable, de réallouer des ressources d’une activité historique vers une activité d’avenir, ou d’accepter une dégradation des résultats à court terme pour créer de la valeur à moyen terme. Ces décisions sont politiquement difficiles dans toute organisation. Le pilotage par la valeur ne les rend pas plus faciles, mais les rend plus légitimes, parce qu’elles sont fondées sur une analyse rigoureuse plutôt que sur des intuitions ou des rapports de force.

Ce que le conseil d’administration doit exiger

Le pilotage par la valeur n’est pas seulement une question de management opérationnel. C’est une question de gouvernance. Le conseil d’administration joue un rôle déterminant dans la qualité du pilotage d’une organisation, bien entendu non pas en pilotant lui-même, mais en posant les bonnes questions et en exigeant les bonnes réponses.

Un conseil d’administration qui se satisfait de tableaux de bord rétrospectifs, qui ne questionne pas la cohérence entre les indicateurs présentés et la stratégie annoncée, qui n’exige pas de voir les arbitrages entre activités créatrices et destructrices de valeur, ne joue pas pleinement son rôle de gouvernance.

Les conseils d’administration qui exercent une pression constructive sur la qualité du pilotage posent typiquement trois questions que les dirigeants opérationnels préfèrent ne pas entendre : Quels sont les segments ou les activités que nous devrions arrêter ou réduire ? Quel est le coût économique réel de nos investissements technologiques ou quels sont le retard et la dette technologique accumulés par rapport à la concurrence, et comment pourrons-nous les monitorer ? Et si nous devions allouer différemment le capital disponible, où irait-il en priorité et avec quel retour sur investissement ?

Un tableau de bord qui ne conduit à aucune décision difficile rapidement n’est pas donc un outil de pilotage. C’est un outil de confort.

Le pilotage par la valeur n’est pas réservé aux organisations les plus sophistiquées. Il est accessible à toute organisation dont les dirigeants acceptent de s’imposer la discipline de choisir : de choisir ce qui est prioritaire, ce que l’on mesure, et ce que l’on décide en conséquence. Cette discipline est rare. C’est précisément pour cela qu’elle constitue un avantage compétitif durable pour ceux qui la pratiquent vraiment.